El milagro de la recuperación de la empresa estatal AENA

En pocos años el operador de la red de aeropuertos españoles ha pasado de ser un ejemplo del derroche de recursos públicos a convertirse en un modelo de empresa estatal capaz de lograr cuantiosos beneficios y crecer internacionalmente. La transformación de la compañía, diseñada para mejorar su atractivo de cara a una aún hipotética privatización parcial, se reflejó el año pasado en su cuenta de resultados: el grupo Aena (que comprende a Aena Aeropuertos y su división de navegación aérea), frente a los números rojos de los ejercicios anteriores, obtuvo un ben eficio neto de 715 millones de euros en 2013.

Por primera vez Aena Aeropuertos, creada en 2011, logró ser rentable, al lograr un beneficio neto de 597 millones de euros. Solo dos años antes, cuando se produjo el relevo al frente de la dirección de la sociedad pública, las pérdidas ascendían a 220,39 millones de euros. ¿Qué ha cambiado en este tiempo para que en un periodo tan breve haya logrado culminar este drástico cambio?

La empresa atribuye este viraje a la «importante reestructuración de la compañía», que ha tratado de mejorar la situación de la sociedad tanto desde el punto de vista de los ingresos como el de los gastos. El «talón de Aquiles» del grupo continúa siendo su elevado pasivo, aunque, a tenor de los últimos ejercicios, parece estar controlado y en retroceso. Su deuda financiera alcanzó los 11.394 millones en 2013. Cuando el actual Ejecutivo tomó las riendas de esta sociedad, en 2011, esta magnitud se elevaba a 14.943 millones de euros . Dado que durante este mismo periodo se ha duplicando el resultado bruto de explotación, al pasar de 883 millones de euros en 2011 a 1.610 millones durante el año pasado, la relación entre deuda e ingresos se ha estrechado notablemente: si el pasivo antes era 14 veces superior, hoy se ha reducido a la mitad.

Una de las medidas puestas en marcha por el equipo de José Manuel Vargas que ha resultado esencial para contener los gastos ha sido el «plan de eficiencia aeroportuaria», c on el que se ha adaptado el horario de funcionamiento de los 17 aeropuertos con menor demanda a las franjas horarias de mayor tráfico. Esta medida se ha materializado en un ahorro de 222 millones.

De manera paralela, Aena pactó con los sindicatos (CC.OO., UGT y USO) un expediente de regulación de empleo voluntario, al que finalmente se acogieron 1.170 empleados, el 11% de la plantilla, y tuvo un coste de 134 millones para el ente público.

Paralelamente, el gestor aprobó un plan para mejorar los ingresos comerciales, una amplia serie de medidas que abarca líneas de negocio, como la reciente concesión de los aparcamientos en los aeropuertos, pero que ha tenido su buque insignia en el concurso para la explotación comercial de los establecimientos «duty free» para los próximos siete años (2013-2020) en 26 aeropuertos, en los que el operador espera recaudar más de 2.000 millones.

Y, por último, para taponar un déficit histórico originado por el endeudamiento para acometer las inversiones y la no revisión de las tarifas aeroportuarias, Aena llevó a cabo una subida general de las tasas del 10,02% en 2012. Posteriormente, AENA firmó un acuerdo con las principales compañías aéreas, p ara limitar el incremento a un punto más que la inflación en 2014 , cuatro puntos menos de lo previsto inicialmente, y revisarlo de manera escalonada hasta 2018.