Disrupción en el liderazgo y en el diseño de las organizaciones

Si las empresas no hubieran tenido a disposición la tecnología, los daños hubieran sido mayores.

La tecnología, afortunadamente, ha permitido a las empresas acelerar el proceso de digitalización, implementando el comercio electrónico y el trabajo online, generando una mayor flexibilidad de las organizaciones.

Cuando en el otoño del 2021 la situación económica parecía mejorar, la invasión de Ucrania por parte de Rusia ha empeorado las expectativas y perspectivas. Ello ha obligado a las empresas a enfrentarse a una alta inflación energética, que se ha repercutido en las materias primas, en el coste de producción, en el coste del transporte y, en parte, en el coste final de los productos impactando en el consumo.

Al crecer la presión sobre las empresas, en esta compleja situación, crece la necesidad de una absoluta eficiencia y eficacia de la organización. Cuando el mercado y el entorno económico se complica como en la actualidad, las empresas se enfrentan a un aumento de las dificultades y a una competición más áspera.

Esta situación impone a las empresas una disrupción en el liderazgo. Deben ser visionarios, estratégicos, participativos, motivador, impone reforzar los valores diferenciales y la calidad de productos o servicios. Y obliga también a través de la formación a la excelencia en los recursos humanos empleados. ¿Esto es suficiente?

Creo que no: existe otro factor que es decisivo en la consecución de los resultados empresariales. Este factor decisivo es el diseño de las organizaciones.

En concreto, es el diseño de la estructura organizativa y de los procesos que, bien realizado, exaltan el talento y la motivación de los empleados mientras que simplifican y armonizan las operaciones empresariales. Sorprende que en un entorno en el cual la innovación, la creatividad y la personalización se consideran indispensables para competir, las estructuras organizativas de la mayoría de las empresas de todos los sectores —a parte las nativas digitales— se sobreponen y repiten los missmos esquemas.

Hecha la excepción en la cara jurídica y legal de las empresas representada por el consejo de administración, el resto de las estructuras organizativas de las empresas son prácticamente todas iguales y, en su gran mayoría, verticales y jerárquicas. Incluso a veces sufren complicaciones matriciales que hacen aún más complejos los procesos, porque no aclaran suficientemente las distintas responsabilidades y crean latencias en las decisiones.

¿Es posible que las mayorías de las estructuras empresariales sean iguales, pero, no obstante, existan diferencias en los sectores y las específicas características de los negocios?

¿En función del tipo de empresa y de sector no es sensato pensar a estructuras organizativas 'ad hoc'?

Para ejemplificar, se puede invertir en las mejores semillas y en la tierra más fértil para hacer crecer y florecer una planta, pero luego usar un vaso que no se adapta a la tipología de planta que se quiere desarrollar y hacer crecer.

Creo que sobre la base de las experiencias internacionales de las empresas —también de las nativas digitales— sería muy necesario e importante profundizar el debate.

Individualizar las mejores prácticas para diseñar organizaciones eficientes y eficaces que ayuden a la explotación del talento, a la participación activa y motivadora de personal empleado y se adapten a los objetivos de cada específica empresa, creo que debe ser un objetivo importante.

Espero que la reflexión provoque más debates que generen más coraje e innovación.