Las claves que explican el éxito de Ikea
La filosofía de precios agresivamente bajos marca en todo momento las decisiones de la compañía
Hablar de Ikea es hablar de éxito. El emporio de muebles más famoso del mundo, creado en 1943 por Ingvar Kamprad y que ha dado lugar a un modelo de muebles lowcost cuyas señas de identidad son precio y diseño no tiene, a día de hoy, un competidor firme que ni siquiera le pise los talones. Mucho se ha hablado sobre el imperio sueco, en el que en más de una ocasión la política de comunicación no ha sido la acertada y las especulaciones sobre sus finanzas y organización han dado lugar a todo tipo de filtraciones en torno a sus cuentas. Sin ir más lejos, hace poco menos de un año varios medios suecos «empujaban» a Ikea a reconocer la existencia de una fundación ubicada en Liechtenstein y gracias a la cual la empresa ahorraría una cantidad nada despreciable en impuestos .
Ahora, Anders Dahlvig, quien fuera consejero delegado de Ikea entre 1999 y 2009 desvela en el libro «Cómo hacemos las cosas en Ikea» (Gestión 2000) , algunos de los detalles que han llevado a la compañía a liderar las ventas de su sector. Un análisis, eso sí, demasiado benélovo y en el que no hay mucho lugar para la autocrítica, pero que desglosa algunas de las políticas que han llevado a Ikea al estrellato:
- Precios por los suelos.... La filosofía de Ikea se basa en hacer lo posible por mantener una política de precios agresivamente baja. Así lo asegura su exconsejero delegado, que que cuenta cómo la política de la empresa tiene como objetivo permitir «que las personas con medios económicos limitados tengan acceso a mobiliario de hogar de diseño y calidad». Pero... ¿cómo diseñar muebles bonitos y asequibles para casi cualquier consumidor? Para el exdirectivo de la firma sueca, en realidad el mobiliario marca Ikea no es tan atractivo como quisieran, pues es necesario sacrificar los diseños atractivos para conseguir muebles funcionales y baratos.
- ...menos calidad: Además, el autor del libro reconoce que la presión continuada para reducir precios «ha tenido un impacto negativo en la calidad de sus productos». Evidentemente, nadie da duros a pesetas, y Dahlvig asegura que «los precios bajos tienen prioridad sobre todo lo demás».
- Clientes con más tiempo libre = precios más bajos: En las primeras páginas de este manual del «buen hacer» de Ikea, Dahlvig apunta que el mantra de la compañía es la idea de que los clientes tienen más tiempo libre que dinero en su bolsillo , por lo que «cuanto más hace uno, menos paga». «Todo el sistema de ventas se basa en integrar al cliente en el proceso de distribución. Ellos eligen, recogen, pagan, transportan y montan los productos, por lo que Ikea puede mantener así los costes bajos y reducir precios». Sin embargo, este «hazlo tú mismo» no solo supone una gran ventaja para la compañía en el sentido de reducir hasta el extremo su costes, sino que tiene la complicación de tener que exprimir al máximo la creatividad de diseñadores y técnicos para que el montaje no sea excesivamente difícil.
- Pagar sueldos altos «no funciona»: Según el autor y exdirectivo de Ikea, los trabajadores de la compañía sueca no quieren tener los sueldos más altos, sino la satisfacción de hacer bien las cosas. Puede que sea esta una de las afirmaciones que más llama la atención en el texto, en el que Dahlvig considera que la estrategia no debe ser pagar sueldos altos, sino justos. «El salario debe ser justo, pero no debe ser la razón principal que lleve a trabajar a la empresa». Entendemos que el autor hace referencia, sobre todo, a la nómina de los directivos de Ikea y no a la del personal con los sueldos más básicos. Así lo asegura en su caso: «Prefiero una remuneración más moderada que permita la sensación de que, cuando la empresa va bien, yo puedo celebrar su éxito».
- Código de conducta: Dahlvig dedica unas cuantas frases a algunos de los mayores problemas que la compañía ha tenido que afrontar en los últimos años, como las acusaciones de que la empresa hacía uso de trabajo infantil en sus fábricas de Pakistán. Ante ello, el directivo reconoce que la situación no se manejó de manera correcta, lo que llevó a Ikea a crear un código de conducta en el que la firma sueca prohibiera la existencia de trabajos forzados, infantiles, la discriminación, el pago de menos del sueldo mínimo...
- Controlarlo todo: Para garantizar unos precios tan bajos es necesario que la compañía controle absolutamente todas las fases de producción de su mobiliario. Así, no hay empresas externas que suministren material a Ikea, ni que intervengan en la distribución o diseño del producto. Absolutamente todo el ciclo de vida se queda en manos de la empresa sueca hasta llegar al cliente.
- Diseño inconfundible: ¿Quién no ha ido a una casa y ha sabido que sus muebles son de Ikea? Más que marca, la compañía ha conseguido crear un estilo único, sinónimo de buen gusto en muchos de los casos. Este perfil único, ligado al precio, es el que ha hecho de Ikea la primera opción de muchos compradores.
- Productos funcionales: Es el auténtico sello de Ikea. «Las soluciones inteligentes son uno de los signos de la empresa. Comprender la vida de las personas en su hogar es clave». Así, las soluciones de almacenamiento, sobre todo para casas de dimensiones reducidas, son uno de los puntos fuertes y en los que más esfuerzos invierte la compañía.
- Pasar un día fuera: Comer en Ikea es realmente barato y supone una buena solución para familias en crisis que, por un puñado de euros, pueden darse un pequeño homenaje a base de un variado menú «lowcost». El éxito de su restaurante hace que la experiencia de pasar un día fuera sea otro de los puntos que más explota Ikea. Como explica su exconsejero delegado, «Es algo más que una tienda de muebles en la que compras y listo».
Como reconoce Anders Dahlvig, tal ha sido el éxito de la compañía sueca que, a día de hoy, pocas son las amenazas que Ikea encuentra a su modelo de negocio y creciente éxito. La mayor amenaza de Ikea es, para el exdirectivo, la propia Ikea. «La continuación del crecimiento del éxito actual puede ser el camino más seguro hacia el declive, pues señala que factores como el aumento de la complejidad, la complacencia, o la reducción de la visión pueden complicar el hecho de atreverse a ser diferente».
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